PARIS, 31 mars 2010 (APM) – Les pôles hospitaliers doivent travailler en collaboration avec les médecins de ville et s’ouvrir sur les territoires auxquels ils appartiennent, ont estimé mardi plusieurs responsables hospitaliers lors d’une journée sur les pôles organisée par l’Agence nationale d’appui à la performance des établissements de santé et médico-sociaux (Anap) à Paris, à l’occasion du lancement de l’opération « 100 pôles d’excellence ».

Au final, ce sont 124 pôles qui seront accompagnés par l’Anap en 2010 et 2011 pour atteindre plusieurs objectifs opérationnels qu’ils se sont fixés, a indiqué David Le Spégagne, directeur associé de l’agence (cf dépêche APM CBNC1003).

Parmi les évolutions nécessaires pour améliorer les pôles, plusieurs intervenants ont cité leur ouverture sur la ville.

Le délégué général de la Fédération hospitalière de France (FHF), Gérard Vincent, a souligné le rôle du pôle et de son chef dans la stratégie de groupe de l’hôpital public et dans la déclinaison du projet médical sur un territoire de santé.

Pour lui, le pôle doit être en contact avec les médecins de ville. « Les liens entre la médecine de ville et l’hôpital ne peuvent pas se limiter à des actions faites par le président de la commission médicale d’établissement (CME) et le directeur car cette politique doit se décliner à partir des ‘racines’ de l’établissement », c’est-à-dire des pôles, a-t-il expliqué.

Pour le président de la conférence des présidents de CME de CH, Francis Fellinger, le pôle doit être le lieu de la prise en charge des patients et de la qualité des soins mais il n’existera que s’il a une « image interne et externe ». Cela signifie que le chef de pôle doit avoir un rôle de gestionnaire, d’animateur d’équipe mais aussi de médiateur avec l’équipe du pôle, la direction, les clients du pôle internes (autres pôles) et externes (médecins de ville), a-t-il précisé.

Alors que les premiers pôles ne pouvaient réglementairement s’ouvrir sur le territoire, il semble à Francis Fellinger que cela constitue désormais une « perspective et une possibilité qu’il faut savoir explorer ». Il a toutefois souligné la complexité de la mise en oeuvre pratique de cette ouverture du fait de la difficulté de « travailler avec son voisin » ou sur plusieurs sites.

La directrice générale de l’offre de soins (DGOS), Annie Podeur, a aussi évoqué le développement de la coopération entre pôles d’établissements différents. « J’y vois les germes peut-être de pôles territoriaux », a-t-elle observé.

PLUSIEURS FACTEURS DE SUCCES

Annie Podeur a énuméré plusieurs facteurs clé de succès pour les pôles. Outre leur responsabilisation, notamment avec les contrats de pôles et les délégations de gestion (cf dépêche APM CBNCU002), elle a appelé les pôles à utiliser des outils de connaissance de leur activité afin d' »alimenter le dialogue de gestion ».

Elle a évoqué les tableaux de bord avec des indicateurs quantitatifs mais aussi de qualité des soins, les systèmes d’information décisionnels, une véritable comptabilité analytique (comptes de résultats analytiques par pôle et coûts par séjour) et toutes les démarches de comparaison des coûts.

Elle estime par ailleurs que le chef de pôle doit disposer d’un vrai « leadership » pour pouvoir fédérer les équipes non médicales et médicales et porter un projet. A cet effet, la DGOS a préparé un arrêté sur la formation des chefs de pôle avec un minimum de 60h et un contenu déterminé (gestion budgétaire, pilotage médico-économique, système d’information, management des ressources humaines, management d’équipe et conduite du changement) , a-t-elle expliqué.

La DGOS suivra aussi de près les formations dispensées dans le cadre de l’opération « 100 pôles d’excellence » afin de tester les contenus et voir comment accompagner les acteurs au niveau managérial.

Enfin, Annie Podeur a insisté sur la nécessité d’organiser des « temps d’échange » au sein des pôles pour motiver l’ensemble des agents qui y travaillent. C’est au chef de pôle d’assurer le « portage du sens », a-t-elle ajouté.

Francis Fellinger juge aussi nécessaire que le chef de pôle ait une autorité reconnue, qu’il « s’approprie l’autonomie » et les marges de manoeuvre associées et qu’il accepte de prendre des décisions et donc un risque managérial.

Pour lui, le projet de pôle doit par ailleurs décliner le projet médical, être lisible, compréhensible, partagé et connu par les acteurs du pôle et insister sur quelques objectifs prioritaires, qui « feront la qualité et la différence ».

AUTONOMIE MAIS PAS INDEPENDANCE

« Il ne faut surtout pas d’indépendance des pôles dans un établissement parce qu’autrement on va à la catastrophe », a observé Francis Fellinger.

Pour Annie Podeur, il est également important que le chef de pôle ne se prenne pas pour le « propriétaire d’un fief et que la structuration en pôles ne se traduise pas par une balkanisation des établissements et par une opposition des comptes de résultats ».

Elle a tenu à rappeler que l’établissement de santé s’inscrit dans une stratégie territoriale et est indivisible » et qu’il ne doit pas y avoir des « stratégies d’isolat » par des pôles estimant être les meilleurs et demandant davantage de moyens que les autres.

« Ce serait méconnaître ce qui est une relation encore peu approfondie dans les établissements, la relation clients-fournisseurs entre un certain nombre de pôles », a-t-elle ajouté.

La ministre de la santé, Roselyne Bachelot, a précisé mardi que le décret relatif à l’organisation interne et aux pôles serait publié « au cours de la première quinzaine d’avril », selon son discours dont APM a eu copie. Elle a souligné l’importance de donner aux pôles de réelles attributions, « assorties des moyens leurs permettant de piloter leur activité », et de perfectionner leurs outils de gestion.

Pour elle, les pôles doivent se fixer deux objectifs majeurs qui sont la maîtrise des différents processus de prise en charge et l’amélioration de la qualité du service rendu.

Enfin, Francis Fellinger a souligné que les logiques de constitution des pôles avaient été « très diverses » mais que les périmètres devraient « dans certains cas » être revus en tenant compte de la notion de « masse critique minimale » pour être efficient.

Ils ne doivent être ni trop vastes, pour éviter la perte du sens du management, ni trop petits afin que la communauté soit suffisamment diverse et qu’elle soit porteuse d’initiative, a souligné Annie Podeur.

cb/co/APM polsan

CONCV001 31/03/2010 09:34 ACTU